賞与はどのように決定するか | ミライスタイル

賞与はどのように決定するか

現在、次年度の経営の上で、賞与の考え方を掘り下げています。

賞与の出し方について、経常利益を粗利益をベースにする方法や、損益分岐点比率という指標も有りますが、賞与の根幹の意味としては「利益の分配」になるかと思います。粗利益を基準とすると経費の節減について社員が日々の努力をする眼が欠落しそうなので、すぐに選択肢から外しました。

先日まで、次年度は経常利益をベースにしよう、それが最も理に叶っていると思ってきました。

ただ更に理想的なのは、「経営が盤石である、という範囲内で賞与を最大限、計画的に出す事」だと思い直し、見直しています。

今検討しているのは損益分岐点比率、という指標です。

損益分岐点比率とは、損益分岐点と売上高の比率の事です。損益分岐点比率は「現在の売上高に対して、これだけ売ればトントン:損益分岐点になるよ、というライン」ですので低ければ低いほどよく、80%以下は中小企業では超優良企業と言われています。損益分岐点比率は経常利益を付加価値:粗利(売上総利益)で割った数字でも出せますので、自分の場合は勘定科目の変動が激しく固定費を細かく仕訳する時間が無いときには、経常利益÷売上総利益が20%以上になっているかで判断して動いています。

今の当社ではこの経常利益÷売上総利益を20%という数字は賞与を払う前は超えている状況が有るので、逆に「賞与を支払った後の損益分岐点比率が80%以下になるように賞与原資を考える」というのが、今の当社にとっては良いのではないかと思っています。この決め方の意味としては「会社として経営が盤石であり、さらに社員の給与も高く出来るラインをシビアに見れている」という事になるからです。

社員の幸福を作り出す事が会社の意義の為、出さなさ過ぎてはNGで、ただ逆に出しすぎても経営的に厳しくなったりするので、とても賞与額の設定は難しい部分が有ります。また、仮に会社が良くなくても、賞与は少しは出したいと思っています。

 

その背景として考えている事として、日本は人件費が低く、地方は更に低い、という現況が有ります。今後インフレも加速し、その見通しが不透明な中で日本の生産性や日本の給与水準を基準にしてしまっては駄目なのでないか、と常々考えています。もちろん取引はお相手がいる事ですので、国内の市場で事業をする限り飛び抜けた生産性を獲得するのは口で言うほど簡単なことではありません。ただ、基本的には「ちょっと手厚いんじゃないか」と思う位にセットして、その分自分の経営実務を磨く事で何とかここまで進んできました。

よく会社の利益は、社員1/3、株主1/3、1/3会社に配分すべきと言われますが、これは会社の大きさや価値観によって大きく変わる部分かと思います。

例えば当社のこれまでは株式配当は株主構成と価値観及び、多くの中小企業同様に損になる部分が多いので必要が無かったのですが、今後時期によってはどうなるかは分からないと思います。

また基本的には社員の生活をどれだけ幸福に出来るかで社長の仕事の価値は決まるものと思います。ですので、なるべく給与を多く支払える会社になれればと思っています。

その為に商材を磨き、営業やプロモーションを磨き、戦略を磨き、現場に出て得られた気づきと、クライアントへの提供価値を積み重ねる、ともすると当たりと思える事を、当たり前のように積み重ねて競争優位を図っていきたいと思っています。

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