会社の規模によって求められる社員像が変遷する

現在、次年度に向けた採用計画を立てています。

私を含めて正社員が16名の組織となりました。

次年度の採用で20名に到達する予定です。

当社は建築業界とIT業界に橋を渡すことが目的の為、エンジニアを社員に入れる事・人を育てる事が目的の一つになっているような会社になります。

その中で間違いなくこれまで、社員2～3名だったころ、社員10名だったころ、社員15名～20名に向かう今で求められている人物像は変わってきているという感覚が有ります。

先日、愛読している新建ハウジング様から、上記のような冊子が届きました。

社員がごく少数の「ナノ工務店(2～3名)」「小規模工務店(10名前後)」「中規模工務店（数十名）」「大規模工務店（100名前後）」とそのフェーズを分けて、それぞれの会社の課題・典型的な人の問題を中心に面白いタッチで描かれています。

自分は、とても共感できる箇所が沢山ありました。

工務店様も当社も組織構築については全く同じなのだな、とあらためて思います。

是非クライアントの皆さんも新建ハウジングを購読されているようであれば、届きましたら読んでみて頂ければと思います。

その中で、ナノ工務店（2～3名）のような少数精鋭の場合、求められるのは間違いなく「全知全能・飛車角的な360度の動きが出来る人材」という答えになるように思います。

このタイプは創業経営者で多く存在する気がしています。

恐らくナノ工務店が一つ抜き出て、俗にいう「創業期の”死の谷”（：創業数年間の赤字期間）」を抜けてくるにはこの属人的競争力（：いわば創業者力とでも言いましょうか）は必須のような気がします。

一方で会社が成長するにつれて、その存在がジレンマ・あだとなるように感じています。

現に当社が窮地に追い込まれる時を振り返ると、このようなスター職方が離脱した時でした。

当社もこれを何度も繰り返し今に至ります。一人抜けるごとに組織の弱点・高生産性の盲点に気づかされ、もう同じ轍は踏まないと思って「一人抜けたら必ず二人採用する」という形でリスク分散する形で来ました。

現在は徐々にこのような全方位的司令塔の機能を切り分けて徐々に分業、専門特化し、情報を共有化・テンプレート化をしていく時期に来ていると感じ始めています。その中で私自身も脱皮をしようと思っています。

当社では15名～20名の今と今後の数十名という変遷において求められる人材は、2～3人の時とは明らかに変わってきています。

これまで現場のスターだった方々には徐々に経営側の仕事をお願いし、部下が沢山いる状況でチームを率いていってもらう事になります。ディレクタ部・サポートディレクタ部・エンジニア部・総務部、それぞれの部署が中核社員自身の成長の元で分厚く育っていくのが、ものすごく楽しみです。

これがこの先30名・50名となると、更に分業が進みます。

そうなると創業期から必死で分業してコツコツとリスクヘッジしてきたものが、今度は”大企業病だ”なんて言われるリスクが生じてくる可能性があるかと思います。一歩間違うと創業期の独創性がなくなってくる中で、品質を落とすこと無く・社員のモチベーション維持を組織的に行う必要が出てくるのだと思います。

創業期から成長期と結局はどこまでいっても人の採用や組織構築というのは難しいですが、会社の規模によって求められる社員像が変遷する事を意識しながら、会社とともに成長していきたいと思っています。

そのような試行錯誤する中、個々の成長＝会社のこの先の成長が楽しみでしかありません。